旭陽總是有意識、有階段、有目标的提升各系統、各公司、各部門以及每個人的系統的能力。旭陽的員工(gōng)在企業内部成長一(yī)是靠向師傅和領導學習，二是靠自己自我(wǒ)管理和提升。
一(yī)是"全員師傅帶徒弟(dì)"：
"全員師傅帶徒弟(dì)"是旭陽堅持的一(yī)項人力資源制度。旭陽人認爲，一(yī)個人在企業中(zhōng)成長與其直接的領導或工(gōng)作帶領者有最直接的關系。
旭陽的"全員師傅帶徒弟(dì)"，從新入職員工(gōng)開始，一(yī)進公司便要明确有一(yī)個"師傅"來帶。旭陽的"師傅帶徒弟(dì)"一(yī)是體現全員，從老總到職員或崗位操作人員都要有"師傅";二是又(yòu)有相對性，即"師傅"又(yòu)可能是另一(yī)個人的"徒弟(dì)";"徒弟(dì)"也可能做自己所帶新人的"師傅"。總之，旭陽的"全員師傅帶徒弟(dì)"體現一(yī)帶一(yī)、一(yī)幫一(yī)，共同提高，整體提高。
二是旭陽人的"自我(wǒ)管理提升"工(gōng)作法：
旭陽所謂的"自我(wǒ)管理提升工(gōng)作法"，有兩個層面的含意：一(yī)是不依賴别人管理，主動提升的方法，不是公司要你這樣辦，是你自己要這樣辦，有一(yī)種主動的"自我(wǒ)"意識;二是一(yī)個實現方法，遵循一(yī)個邏輯，即："目标-标杆-差距-措施"。
确切地講就是"明目标，樹标杆，找差距，定措施"，一(yī)是有明确的目标，并爲之努力;二是樹立自己的學習對象，内部和外(wài)部的，而且明确标杆的具體項目和内容;三是對照标杆查找自己的差距，這樣方能有的放(fàng)矢;四是根據自己的差距和不足制定出改進和提高的措施。
要确定目标可以找标杆對象;然後标杆對象作爲追求的目标高度;有了标杆能夠更直觀、更容易地看到自己與别人的差距;而隻有采取得力的措施才能根本性地改變差距，并最終實現目标。這是一(yī)個循環實現的邏輯，也是一(yī)個層層推進的過程，也是一(yī)個必不可少的過程。
"明目标，樹标杆，找差距，定措施"，不但是旭陽人的"自我(wǒ)管理提升工(gōng)作法"，同時也是旭陽集團公司的管理提升方法。